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Una Junta Efectiva

Cuáles son los temas que debe tratar un directivo eficiente.

En las reuniones no se deben estudiar los balances.

¿Se imagina una reunión de junta en la que no se estudien los balances de la empresa? Hoy eso es casi inconcebible, pero felicidad de los abogados la lectura de los activos, pasivos y demás renglones de los estados financieros debería desaparecer más temprano que tarde de todas las empresas colombianas.  Por lo menos eso opina Alvaro Cadavid, director de Spencer Stuart, cazatalentos y consultor en gestión.

Cadavid tiene razones para saberlo. Su empresa en los Estados Unidos tiene algo más del 70% del mercado de selección de miembros de juntas directivas en ese país.

Para qué es una junta

"El primer objetivo de una junta es el de llevar el mundo a la empresa", indica Alvaro Cadavid, de Spencer Stuart. Por eso conviene escoger personas de diferentes disciplinas que aporten su experiencia para ayudar a resolver los problemas corporativos y aprovechar oportunidades.

La segunda tarea de las juntas es la de servir de apoyo al gerente. "El gerente no es la mujer maravilla ni superboy", explica. "Es un pisco que tiene talentos y destrezas pero que no tiene porqué  sabérselas todas. Puede tener vacíos." Ese hecho es muy conocido en las juntas del primer mundo, pero no en las nuestras, sostiene.

Mostrar debilidades ante la junta puede tener consecuencias fatales: " los directores se empiezan a preguntar "¿para qué tenemos a ese tipo?, ¿para qué le pagamos?". "Hacer sudar el gerente con preguntas duras es el deporte de algunos miembros de junta. Sin embargo, para los entendidos, de eso no se trata...siempre.

Otra labor es la de establecer la estrategia de mediano plazo. No debe coadministrar en el día a día, sino crear la visión de la empresa.

Orden del día

"Primer punto, verificación del quórum. Segundo, lectura y aprobación del acta anterior".

Esos son los requisitos de ley que aparecen en todas las juntas y que molestan a Cadavid. "Bueno, hay que hacerlo", termina por aceptar. Sin embargo, piensa que menos mientras menos duren ese par de temas, mejor.

Después de los dos primeros, que son apenas un trámite legal, el tercer punto, el informe del gerente, es el tema central de la reunión. El gerente debe hacer un recorrido por un grupo de índices que midan el comportamiento de los factores críticos para su negocio específico. Cada firma tiene indicadores distintos: participación en el mercado, rotación de inventarios, velocidad de entrega de los productos, recuperación de cartera, por ejemplo.

Se deben revisar los tres o los trece indicadores que describan la actividad de la firma. "Hay  que mirar sus desviaciones, y establecer las acciones para corregirlas", añade.

Si bien una parte de los índices salen de los estados financieros, también se construyen con otro tipo de información que no tiene nada que ver  con Pacciolo ni sus registros dobles.

De hecho, Cadavid sostiene que los estados financieros deben ser repartidos a los directores mucho antes de que se realice la reunión de junta. Con esto, ellos podrán analizarlos y llamar al presidente de la compañía a preguntar las cosas tópicas que hoy se aclaran en las reuniones de juntas: ¿porqué subió el gasto del teléfono? ¿cuánto costaron las fotocopias del mes? A las sesiones de directorio sólo se deben llevar temas que sean de interés a todos los miembros de la junta o que tengan una especial relevancia para la marcha del negocio.

El cuarto punto de la reunión debe ser el de los informes de los comités de junta, y por último, debería haber un espacio de varios, que permite discutir otros temas que planteen los directores.

El pasado no importa

Rodrigo Gutiérrez, presidente del consejo ejecutivo de la fundación Corona y uno de los mayores expertos en juntas directivas del país, sugiere que al menos el 70% del tiempo se dediquen a estudiar temas de futuro y estrategia y sólo 30% a revisar asuntos del pasado - como los balances -.

Cadavid concuerda con eso. "Si me dicen que la proporción es 80%-20% estoy de acuerdo. Si es 70% -30% también. Pero si es 60%-40% no", opina.

Dice que en el mundo moderno, el pasado no vale. "es mejor invertir el tiempo en mirar el futuro. Cómo mejorar lo malo y perfeccionar lo bueno".

Añade que en informe del gerente a la junta debe haber la misma mezcla de pasado y de futuro. Por ello sugiere hacer un pronóstico sobre los indicadores claves y mirar menos el pasado.

Comités, benditos comités

La propuesta de Cadavid no es la de conformar grupos notables. En ellos deben estar todos los que saben del tema.

Un comité de mercadeo, por ejemplo, debe estar conformado por el presidente de la empresa, el vicepresidente comercial, la agencia de publicidad,  y uno o dos miembros de la junta. Cuando la importancia de un tema lo amerite, la junta debería tener otros comités: de compensaciones, inversiones o ventas, por ejemplo.

Cuánto tiempo, cuanta plata

Las juntas, deben ser de día, dice. A las dos o tres de la tarde. Si se quiere empezar con un almuerzo, está bien, pro nada de juntas por la noche y menos las que se citan a las 7:00 p.m. y a las que los directores llegan a las 8:30 p.m.". Es una reunión de trabajo con horario, no una fiesta o un matrimonio a la que cada uno llega cuando quiere". Para  reforzar su idea, sugiere que las reuniones no se hagan en un hotel, sino en un salón de conferencias con ayudas audiovisuales, lápices y blocks de papel.

Los directores deben estar dispuestos a destinarle por lo menos cuatro horas a una reunión mensual, señala. Piensa que con ese tiempo se crea espacio para discusiones menos formales, "cháchara", dice, de las cuales pueden salir temas valiosos para la empresa.

Además del tiempo de reuniones, los directores deben separar otras doce horas mensuales paras sus tareas como miembros de junta. Ese tiempo lo dedicarán a participar en los comités, a estudiar el mercado y la competencia o a llamar al gerente para preguntar sobre los estados financieros.

Con todos estos requerimientos empieza a aparecer el tema de la remuneración. Hay que pagarle bien a los directores para que hagan su tarea. Hay que atraer gente buena y retenerla. Hay una razón. Cuando usted tiene una fábrica que compite contra una venezolana, una sueca, en el mercado globalizado, una de las claves para ser exitoso es no tener menos recursos que el competidor. "su empresa debe tener las mismas materias primas, el mismo costo del dinero y el mismo talento que los demás", explica Cadavid.

Pocas cifras

Carlos Chaparro, vicepresidente de auditoria  de la organización Ardila Lulle, es partidario de que se dedique muy poco tiempo a ver la parte financiera del balance para mirar la estrategia y planeación.

Chaparro es miembro de varias juntas de ese conglomerado industrial. Sugiere: "mirar unos indicadores de balance y pasar (a otro punto)".

Amor por al balance

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