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Cinco reglas de un ejecutivo exitoso

En el mundo de los negocios modernos, no existe nunca una sola persona que pueda llevar a una empresa al éxito con base solamente en su propio esfuerzo. Y sin embargo son muchos los que tratan de hacer precisamente eso.

Ahí es donde surge aquel problema de oír solamente lo que queremos oír, en lugar de buscar las opiniones, el consejo y la ayuda de los demás. Este tipo de ejecutivo forma de antemano su propio concepto y toma sus propias decisiones, en su trato con los asociados y los subalternos, busca solamente la justificación de las decisiones tomadas de los conceptos formados. Las opiniones que lo contrarían, pasan desapercibidas, o son objeto de rechazo, puesto que se oponen a un criterio ya formado y a decisiones ya tomadas.

La transmisión efectiva de las ideas exige un clima propicio. Son muchos los ejecutivos que no escuchan con atención cuando entran en comunicación con sus subalternos. Permiten la interrupción de llamadas telefónicas, preguntas de un secretario, visitantes inoportunos. Todos estos son enemigos de las buenas comunicaciones, interrumpen y distraen.

El clima acogedor es aquel en que el ejecutivo deja ver claramente a sus subalternos que pueden hablar con libertad con sus superiores. La franqueza, la honradez en la expresión de las opiniones, y la claridad directa de los objetivos son las palabras claves en este caso. Estas son características y condiciones que el ejecutivo debe tratar e inspirar a través de su propio comportamiento y debe lograr en los subalternos.

Una medida de lo acogedora que sea la situación surge de la cantidad e intensidad de crítica que el ejecutivo permitirá al subordinado. La capacidad para aceptar una crítica constructiva de los subalternos es esencial. Siempre y cuando, naturalmente, que la crítica sea constructiva y ceñida a las normas del respeto y la corrección.

El jefe sigue siendo el jefe, naturalmente, y por este motivo debe tratar de lograr un clima acogedor. No se puede tolerar la insubordinación, pero es preferible que el ejecutivo oiga de vez en cuando cosas que le agradan si con esto logra conocer las verdaderas situaciones y opiniones de los subalternos.

Los subalternos deben estar convencidos a través del comportamiento del ejecutivo de que pueden expresar sus opiniones clara y francamente sin poner en peligro su empleo.

Aquí tratamos del elemento más importante en la acción ejecutiva-efectiva. Se trata de saber y reconocer que las personas son el valor activo más importante en cualquiera organización. Que las personas tienen cerebro y que estos cerebros son el elemento más productivo, en cualquier organización; que la tarea y el objetivo más importante del ejecutivo consisten en lograr una atmósfera en la cual estos cerebros trabajan en forma creativa y productiva.

Las máquinas solas de por sí nunca logran el éxito de una empresa. El aporte de las personas, sus sensaciones e ideas, los impulsos individuales de cada cual, las manifestaciones de ansiedad o de inseguridad y las hostilidades de los grupos son de una importancia crítica.

La máquina que no es más que un robot no produce nada a menos que una persona la oriente, la maneje y la dirija. La información que llega a la máquina proviene de las personas.

Cada día se hace más importante la participación completa a medida que se entienden cada vez más las fuerzas que afectan las situaciones que se presentan entre supervisores y subalternos.

Las actitudes de las personas dependen de sus sensibilidades y sus emociones: mucho más que de los procesos puramente racionales. La actitud es el obstáculo más grande a la aceptación de las innovaciones. El estado de aceptabilidad y conformidad es esencial para lograr la cooperación y la armonía.

Aquí también interesa confrontar nuestro rendimiento. La próxima vez que nos encontremos en una conferencia acompañados de subordinados tomemos nota de la frecuencia con que se presentan ideas opuestas a las nuestras. Si rara vez surgen, probablemente no hemos podido crear una atmósfera acogedora. No existe el clima de cooperación. Por un motivo o por otro, estamos logrando formas de explicar acciones, y no hemos alistado en nuestro servicio los sentimientos y las sensibilidades de nuestros subalternos.

Muchos ejecutivos consideran que cumplen su deber en comunicaciones si se valen de los medios convencionales. Estos incluyen cosas tales como las notificaciones formales, la publicación de revistas y periódicos, boletines de la empresa, discursos, sistemas de sugerencias, etc.

Estos son los medios para lograr un fin, pero no son el fin en sí. Es aquí donde muchos gerentes fracasan cuando tratan de hacer llegar sus ideas a los trabajadores, cosa indispensable si hemos de lograr los objetivos a través de las personas.

La necesidad que existe de llegar a las sensaciones íntimas de las personas tiene mucha más importancia que la que se le suele atribuir. Existe por lo menos un motivo práctico que demuestra este principio. Las sensaciones, y las sensibilidades si no encuentran escape, pueden acumularse y convertirse en presiones peligrosas. Estas toman la forma de sensaciones de ansiedad, de inseguridad, de frustración, de hostilidad, fuerzas que una vez creadas en la moral y la eficiencia, producen inquietud laboral.

Existen medios de comunicación informales, así como formales, y éstos deben utilizarse y estimularse. La puerta de la oficina del ejecutivo debe encontrarse abierta y deben tener acogida en esa oficina empleados de todas las categorías cuando tienen una idea o un problema. Esto logra contactos personales que constituyen un contraste ventajoso con el memorando frío, o con un papelito metido en una alcancía, o con un formulario impreso.

Fuente: Corporación Financiera Popular S.A.

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