Liderar
el cambio
Conducir el cambio significa hacer dos trabajos
a un tiempo: llevar la organización a través del día
de hoy y hacerla llegar al día de mañana. La mayoría
de la gente se demorará en entender la necesidad del cambio,
preferirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará
su vida y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo
que transforma requiere una aproximación personal y muy directa,
actuar y dirigir la acción, establecer la confianza necesaria
para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el
futuro.
El liderazgo empieza con los valores
Los valores compartidos expresan la esencia de una organización.
Enmarcan las expectativas, suministran alineación y establecen
el fundamento para la transformación y el crecimiento. Al
poner énfasis en los valores, el líder señala
lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en
una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para
tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organización.
El liderazgo empieza con los valores.
Lo intelectual guía a lo físico
La fase más importante del ejercicio del liderazgo estratégico
es el trabajo básico inicial –el pensamiento serio, en profundidad,
del líder y su equipo- que da por resultado un marco intelectual
para el futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero
en la mente del líder y luego debe comunicarse a través
de la organización. Este cambio intelectual guía a
los cambios físicos –en el proceso, la estructura y la producción-
en que se manifiesta la transformación. Sin el difícil
cambio intelectual, el cambio físico estará desenfocado,
desatinado y con pocas probabilidades de éxito.
¡El cambio real necesita un cambio real!
Sus procesos críticos le proporcionan el eslabón entre
pensar en el cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los
procesos críticos –no simplemente hacer ajustes al margen-
el líder crea un patrón, una estructura, para hacer
las cosas de un modo distinto al nivel más básico
de la organización. Solamente mediante el cambio a este nivel
fundamental es posible efectuar una transformación duradera.
El liderazgo es un deporte en equipo
Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos.
Derruyen muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a través
de la extensa organización. La construcción de equipos
dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso
de crecer y transformarse se origine en toda la organización
y no sólo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en
controlar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la
gente.
Espere sorprenderse
La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir.
El éxito vendrá de ser capaz de adaptarse a lo inesperado,
explotando las oportunidades y trabajando a través de los
contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad
dentro de la organización, acondicionándola para que
no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra
lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción
deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La
organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas.
El hoy compite con el mañana
Una organización no tiene sino determinada energía,
determinados recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir.
La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse
en las necesidades de hoy –para satisfacer oportunamente las demandas
del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio
no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe
que algunos de estos recursos –tiempo, energía, la mejor
gente- deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar
un equilibrio entre unos y otros.
Mejor es mejor
Las organizaciones ganadoras entienden que “mejor” no se define
necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor
no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar
el ciclo de tiempo, simplificar estructura, capacitar o compartir
la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y
más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual.
Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo
de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor es
ganar.
Enfocar el futuro
Un líder, hoy, no puede darse el lujo de esperar hasta que
la organización perciba una crisis. Un líder debe
enfocar el futuro desde donde esté la organización
en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y
creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades
y los eventos específicos diseñados para ilustrar
y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura
similar en los otros, haciendo que miren más allá
del presente y participen en la creación de la nueva organización.
Aprender de lo que se hace
Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están
en la esencia del aprendizaje organizacional. Poniéndole
atención a la organización y fomentando un diálogo
sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje,
compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al
inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a
hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, el líder
fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo.
Desarrollar a la gente
El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en
el ambiente de mañana se halla en nuestra gente. El reto
no es ser el jefe más creativo o tener el estado mayor más
creativo en la oficina principal; es tener la organización
más creativa, cuyo único límite sea la imaginación
colectiva de todos los que la integran.
Y reflexionar
La herramienta más importante que un líder utiliza
no es una lista de reglas sino una mente aguda mediante un hábito
de reflexión. Nosotros usamos tres preguntas: ¿Qué
está pasando? ¿Qué no está pasando?
¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicar
tiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difíciles
de cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caimanes,
es duro recordar que su tarea es sacar el agua del pantano”. Pero
incluso si uno está en la cima de su curva negativa, el imperativo
más importante es dedicar tiempo a reflexionar, a poner los
eventos en perspectiva.
El punto clave siempre es la gente
Cuando nos fijamos en organizaciones que tienen éxito en
hacer la transición hacia la nueva época, encontramos
en ellas algunos ideales comunes:
• Una pasión genuina por lo que hacen
• Un sentido de evolucionar y no de ser meramente, acompañado
por un sano sentido de la urgencia.
• Una amplitud de visión que permite correr riesgos –atreverse
a tener éxito- apoyada en valores y ligada al futuro por
una arquitectura estratégica en la cual cree la gente.
• Un gusto por aprender de todo lo que hacen.
• Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la cual todas
las palabras y las buenas intenciones carecen de sentido
En último análisis, todo vuelve
a la gente. La gente no está en la organización, es
la organización. Los ladrillos y el mortero, las máquinas
y los computadores están allí sólo para transmitir
la fuerza de la gente. Sean soldados en algún puesto lejano,
maestros de secundaria, vendedores en un almacén de departamentos,
auxiliares de vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina,
lo que sea, es la gente en su organización la que establece
la diferencia.
Tomado del libro: La esperanza no es un método
Gordon R. Sullivan & Michael V. Harper
Grupo Editorial Norma, Bogotá
