5. La gerencia desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan, mediante la organización y el nombramiento de personal: creando una estructura cor-porativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere. Sin una buena gerencia, las empresas más complejas tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existen-cia.

6. Los procesos de gerencia deben ser tan inmediatos como sea posible, para no fallar ni correr riesgos. No pueden depender de lo inusual o difícil de obtener. Todo el propósito de los sistemas y las estructuras es el de ayudar a la gente normal, que actúa en forma normal, a llevar a cabo con éxito trabajos de rutina, día tras día. No es emocionante ni atractivo pero ésa es la gerencia.

Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración energizan a la gente, no empujándola en la dirección correcta como lo hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo esa básica necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensación de pertenencia, reconoci-miento, autoestima., de poder vivir la vida conforme a los propios ideales.

“No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gerencia sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas distintas.

Es perfectamente posible tener mucho o muy poco de cada uno de los dos. Con mucho liderazgo y poca gerencia se arriesga el caos; la organización puede despeñarse. Con mucha gerencia y poco liderazgo la organización tiende a fosilizarse en una burocracia letal.

Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y volátil. Lo deseable es combinar un liderazgo fuerte con una gerencia fuerte, y utilizar la una para equilibrar el otro.”

John P. Kotter. Liderazgo del Cambio.