Por LaFamilia.info
 

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Proponer ideas y sugerir mejoras son formas de mostrar responsabilidad profesional, por eso la iniciativa es una de las características de un buen trabajador.

 

En lugar de trabajadores tipo “robots”, las empresas requieren personas ingeniosas que “aporten” sus conocimientos e ideas y así construir colectivamente el gran rompecabezas que es una organización. En todos los niveles laborales se puede aplicar esta cualidad, -desde el personal de aseo hasta los altos mandos profesionales- cada quien desde su área tiene la capacidad de observar aspectos susceptibles de mejora, que por más insignificantes que se puedan ver, producen maravillosos resultados.

 

Tener iniciativa es una manera de demostrar interés, deseo de hacer las cosas de manera correcta, y no conformarse con las funciones asignadas, buscando entre otros objetivos, el propio desarrollo personal. Es una actuación donde la empresa y el empleado ganan por igual.

 

Cuantiosas son las veces donde la iniciativa y una actitud positiva e innovadora, marcan la diferencia, siendo más valoradas por los superiores, que los amplios estudios académicos. Es estupendo trabajar con personas que tengan deseos de superación y afán de brindar su mayor potencial en pro de la compañía y por ende, en beneficio propio.

 

La iniciativa también parte de la empresa

 

Fomentar la iniciativa en los empleados es lucrativo tanto para la empresa como para ellos mismos, es una relación de doble vía en la que ambos ganan y además se necesitan. Hay que recordar, que en gran parte, las compañías funcionan gracias al talento humano que las componen, de ahí su importancia y la necesidad de brindarle condiciones aptas para el buen desempeño de su trabajo. Por ello, se convierte en una prioridad empoderar al empleado, es decir, facilitarle los instrumentos para que se sienta útil, motivado, creativo, seguro y tenga un buen grado de autoestima. Indiscutiblemente, un colaborador bajo estas condiciones, tendrá deseos de contribuir y generar mejoras.

 

Asimismo, es fundamental la acogida y el apoyo que la compañía le demuestre al personal cuando propone una iniciativa. Como mínimo hay que escucharlo y evaluar su propuesta, para no arrojar en saco roto sus buenas intenciones. Cuando se les niega toda posibilidad a los empleados de opinar o proponer, no se puede esperar nada a cambio. Así que los directivos también deben abrir un campo en sus apretadas agendas y dedicar espacios de contacto directo con sus colaboradores.

 

Caso empresarial 3M

 

William L. McKnight fue el hombre que fijó, por más de 60 años, las políticas de calidad de 3M. Él creó la estrategia de ventas de introducir directamente los productos nuevos a través de los trabajadores de producción, método que se usa hasta hoy. Él aseguraba que lo esencial para que la empresa continuara creciendo, era tener mucha gente con iniciativa.

 

Una vivencia en los inicios de 3M, llevaron a McKnight a tomar este pensamiento como elemento básico de su estilo directivo. Cuentan que este hombre no supo valorar en primer momento la iniciativa de uno de sus asistentes. Todo comenzó cuando McKnight le asignó a un joven llamado Richard Drew, la tarea de mejorar el papel de lija que dañaba la pintura de los autos. Mientras testaba esas mejoras, Drew se dio cuenta que los pintores de carrocerías tenían problemas con los autos que iban pintados a dos colores, como imponía la moda. Así que comenzó a pensar en alguna solución. Aunque esto último no era lo que se le había pedido, lo discutió con McKnight, quien le pidió que se centrara en su cometido original. Drew, sin embargo, perseveró y siguió trabajando en el desarrollo de su idea, consiguió que algunos pintores la testaran, obteniendo excelentes resultados. Su sagacidad lo llevó a desarrollar la cinta para enmascarar.

 

Evidentemente, McKnight se dio cuenta de su error y autorizó a su asistente para que siguiese investigando. Drew siguió trabajando en 3M durante otros cuarenta años, y su creatividad dio otros frutos muy famosos. A este primer éxito siguió el de la invención de la cinta adhesiva en 1930, que utilizando como soporte el papel celofán y comercializada bajo la marca "Scotch®", representó el inicio de la filosofía de productos 3M. Gracias a estas innovaciones de los años 30, a pesar de la gran depresión económica, la empresa experimentó un notable incremento en sus ventas, tanto en el área industrial, como en la de consumo masivo.

 

Desde ese momento, la cultura de 3M se fundamenta en la innovación de su talento humano, sin ella, difícilmente podría conseguir sus grandiosas ventas y numerosos productos.

 

Preguntas de autoevaluación

 

Si soy trabajador:

 

  • ¿Qué puedo mejorar en mis propias funciones, que no dependan de la aprobación de mis superiores?
  • ¿Qué le podría sugerir a la empresa para que mi área funcione mejor?
  • ¿Desde mi conocimiento, qué le podría recomendar a otras áreas para que tengan un mejor desempeño?
  • ¿En qué me gustaría que la empresa me capacitara?

 

Si soy directivo y tengo cierto poder en la compañía:

 

  • ¿Qué puedo mejorar en mis propias funciones, que no dependan de otros?
  • ¿Cómo puedo empoderar a mis colaboradores para que sobresalgan en su trabajo?
  • ¿Cómo puedo incentivar en la gente la cualidad de la iniciativa y la innovación?
  • ¿Cuál es mi actitud frente a las propuestas de mis trabajadores? ¿Les presto la debida atención y evalúo su factibilidad?

 

Fuentes: 3M Argentina, tendencias21.net

 

Sheila Morataya-Fleishman
21.06.2009

 

 

“Una buena imagen tal vez no te abrirá todas las puertas del éxito, pero una imagen desaliñada puede cerrarte muchas oportunidades”.

 

¿Será usted una de esas personas que basa su opinión sobre la gente de acuerdo a su apariencia? Puede que sí, o puede que no. Pero cada día millones y millones de personas juzgamos y nos hacemos una idea de las personas que vamos conociendo después de observar su peinado y lo que llevan puesto.

 

Si bien es cierto que lo exterior no es lo más importante la imagen profesional que pueda dar hoy, de alguna manera influye en la percepción que los demás tienen de nosotras.

 

Además de las habilidades técnicas y de conocimiento, las organizaciones dan mucha importancia a la hora de crear una imagen institucional sólida, a la forma en que la persona se vista, ponga atención en su arreglo personal (maquillaje, cabello y manos) y proyecte el aplomo y seguridad en sí misma.

 

Tenemos treinta segundos

 

Los psicólogos sociales estudian el impacto que la imagen de una persona pueda provocar en un período de treinta segundos. Nos citan una lista de factores que se toman en cuenta para una primera impresión favorable en torno al carácter y habilidades que usted pueda tener. Cuando un posible empleador lo mire y piense en usted como una potencial fuerza para su organización tomará en cuenta:

 

  • - Su nivel de educación
  • - Su habilidad para competir
  • - Su personalidad
  • - Su nivel de sofisticación o uso de buenos modales
  • - El grado de confianza que inspira
  • - Su sentido del humor
  • - Sus raíces culturales en la familia

Ahora bien, treinta segundos no le dará el tiempo necesario para mostrar su diploma universitario, menos le da tiempo para explicar que es una persona talentosa, con una serie de habilidades y entrenamientos que en definitiva agradarían a sus empleadores y clientes. En treinta segundos, la gente se formará le guste o no, forme parte de su sistema de valores o no, una impresión de usted basados en lo que vean. Es decir, su cabello, su ropa, la forma en que lleva su cuerpo, su sonrisa y el resto de su comunicación no verbal. De forma que la apariencia si contará.

 

Cuando el mensaje que usted da a nivel visual es positivo, la persona que está frente a usted asumirá que los otros aspectos suyos también son positivos. Pero, desafortunadamente si su mensaje visual es negativo, el nuevo cliente, compañero de trabajo o jefe de recursos humanos, tal vez no quiera tomarse el tiempo para descubrir el talento que usted como persona pueda tener en el interior de sí misma.

 

¿Suena esto negativo y superficial? Bueno, tal vez debería pensar si es negativa y superficial cuando una persona le pide trabajo y usted no se lo da porque cuando la entrevistó no se había bañado, su arreglo personal le decía que era una persona desordenada y su aspecto exterior la ponía terriblemente incómoda.

El arreglo personal puede que no le asegure una posición profesional ni le abrirá necesariamente las puertas de un trabajo, pero sí puedo decirle como consultora de empresas que el desaliño y la falta de pulcritud en su aspecto exterior sí que puede cerrarle muchas puertas.

 

Haga un pequeño análisis

 

La apariencia cuenta, especialmente en el mundo de los negocios. Por esto mismo y de una forma objetiva trate de hacer un pequeño análisis en torno a las habilidades que ha desarrollado en usted mismo para su propio auto-mercadeo.

 

¿Cómo es su actitud hacia lo que tenga que ver con ropa y arreglo personal?; ¿Le molesta que una mujer inteligente y brillante tenga que tomar en cuenta esto?; ¿Le pone en la posición de que la "cara lavada" es problema solo suyo?; ¿No ha considerado que imagen no es solamente vestirse con trajes sastre, ropa de última moda y maquillaje, sino más bien, la imagen que presenta de usted a los otros revela toda su interioridad y respeto por los demás?

 

La imagen a la que me refiero tiene más bien que ver con la pulcritud y cuidado que se ve en usted, así como la intensidad humana que se siente al conversar contigo. Esto dice mucho más que la ropa y cantidad de maquillaje que usa.

 

Pregúntese también si se siente contenta con su cuerpo, e individual belleza. Tal vez tiene un par de kilos de más y esto impide que quiera probar con diferentes modas para variar su presentación personal, o vives en eterno conflicto con la forma de su nariz. ¿Qué puede hacer al respecto? ¿Tal vez iniciar un programa de ejercicios o moderar la cantidad de comida?

 

Sabemos perfectamente que vivimos a una velocidad de vértigo, muchas somos casadas y tenemos otras obligaciones además de nuestro trabajo profesional. Pero, ¿por qué no dedicar un tiempo en pos de nuestra salud y apariencia personal? Recordemos que el cuerpo necesita de nuestro "esfuerzo interior" para llevar a cabo una acción. Todos deberíamos hacer ejercicios todos los días, pero no todas hemos nacido con personalidad deportiva o afición para los mismos. Se requerirá entonces de comprometerse con sí misma y hacerlo. ¿Le parece mucho 20 minutos cada día? Verá como en un período de tres meses se sentirá mejor consigo misma y proyectando una mejor imagen. Y ¿por qué no empezar a tomar unos diez vasos de agua al día?

 

Para las más jóvenes

 

Si es muy jovencita está claro que le tomará un tiempo definir un estilo propio. Si le gusta vestirse de una forma casual, será difícil para usted hacer una elección a la hora de vestirte formalmente por lo que es importante que cuando tenga la oportunidad de asistir a una entrevista de empleo se pregunte: ¿con este atuendo daré esa primera impresión tan importante?; ¿qué aspiraciones tengo al entrar a esta empresa?; ¿qué actitud mía en la entrevista hará que mi posible empleador se decida por mí?;¿cómo deberé ir presentada a una entrevista de empleo independientemente de la posición a la que esté aplicando?; ¿cómo deberá ser mi mirada, mi forma de saludar, sentarme y conducirme a lo largo de la misma?

 

Recuerde que no solo será su apariencia sino el nivel de sinergia que pueda establecer con la otra persona. Existen sin embargo, cuatro habilidades que nunca deberán faltar en su sistema de proyección personal: postura, contacto visual, sonrisa y aplomo al conversar.

 

Por supuesto, nada de esto es más importante que el desarrollo a nivel humano que pueda lograr. Cuando crecemos constantemente como mujeres desde el interior empujamos a los otros a desarrollarse, pero en el mundo competitivo y superficial de hoy, no lo olvidemos -la imagen-, cuenta.

 

Fuente: www.encuentra.com

LaFamilia.info
21.06.2009

Sí, es cierto. Los gerentes cometen errores. Las equivocaciones son el medio que tiene la naturaleza para mostrarnos que estamos aprendiendo. Edison dijo una vez que es necesario cometer 10.000 errores para hallar una respuesta.

Ahora presentamos una lista de diez trampas en las cuales pueden caer tanto los gerentes nuevos como los veteranos.

 

1. No hacer la transición de subalterno a gerente

El empleado tiene un trabajo y lo hace. Aunque el trabajo quizás exija participar en un equipo o compartir estrechamente con otros empleados, el trabajador, al final, sólo debe responder por sí mismo. ¿Logró sus metas? ¿Llegó a trabajar a tiempo? ¿Hizo correctamente su trabajo? Cuando la persona se convierte en gerente, todo cambia. De la noche a la mañana tiene sobre sus hombros la responsabilidad de los resultados de mañana tiene sobre sus hombros la responsabilidad de los resultados de un grupo de personas, no de sí mismo. ¿Sus empleados lograron sus metas? ¿Están altamente motivados? ¿Hicieron correctamente el trabajo?

Para convertirse en gerente es necesario desarrollar todo un conjunto nuevo de destrezas: destrezas humanas. Algunos de los empleados más calificados técnicamente pueden llegar a ser los peores gerentes porque no logran hacer la transición de subalterno a gerente.

 

2. Ausencia de delegación

A pesar de los esfuerzos constantes de muchos gerentes por demostrar lo contrario, una sola persona no puede hacerlo todo. Y aunque fuera posible, tratar de hacerlo todo no es la forma más eficaz de utilizar el tiempo o el talento de un gerente. Usted bien podría ser el mejor estadístico del mundo, pero al convertirse en gerente de un equipo de estadísticas, su trabajo cambia. Su labor ya no es realizar análisis estadísticos sino manejar y desarrollar a un grupo de empleados.

 

Cuando usted delega el trabajo en los empleados, multiplica la cantidad de trabajo realizado. Un proyecto que a primera vista parecía agobiante súbitamente se vuelve manejable al dividirlo entre doce personas. No solamente eso, sino que al delegar el trabajo se crean oportunidades para desarrollar las destrezas laborales y de liderazgo de los empleados. Siempre que acepte una nueva asignación o una tarea como parte de un trabajo a largo plazo, pregúntese si alguno de sus empleados podría encargarse en lugar suyo.

 

3. No establecer las metas conjuntamente con los empleados

 

¿Le dicen algo las palabras barco a la deriva? Deberían. Un buen desempeño comienza con metas claras. Si usted no establece metas conjuntamente con sus empleados, la organización por lo general se queda sin rumbo y los empleados sin retos, de tal manera que apenas tienen motivación para presentarse a trabajar todos los días y cobrar sus cheques al final de la quincena. Las metas de sus empleados comienzan con la visión de dónde desean estar en el futuro. Por lo tanto, usted como gerente debe reunirse con sus empleados para desarrollar metas alcanzables, factibles, que les sirvan de guía en sus esfuerzos por realizar la visión de la organización. No deje a sus empleados a oscuras. Ayúdelos a ayudarle a usted y a la organización, estableciendo metas y trabajando mano a mano con ellos para hacerlas realidad.

 

4. Falta de comunicación

En muchas organizaciones es un verdadero milagro que haya alguien que sepa lo que realmente sucede. La información es poder y algunos gerentes utilizan la información –en particular el control que tienen sobre ella- para cerciorarse de ser los individuos mejor informados y, por tanto, más valiosas de la organización. Algunos gerentes evitan las situaciones sociales y evaden por naturaleza la necesidad de comunicarse con sus empleados. Otros sencillamente están demasiado ocupados y no hacen esfuerzo alguno por comunicar la información con regularidad, dejándose llevar por otros asuntos más apremiantes o sencillamente “olvidándose” de hablar con sus empleados.

Cualquiera que sea la razón, la difusión generalizada de la información a través de toda la organización, y la comunicación que esta difusión permite, es esencial para la salud de las organizaciones de hoy –en especial durante las épocas de cambio (es decir, en todo momento). Hay que facultar a los empleados por medio de la información para que puedan tomar las mejores decisiones posibles en los niveles más bajos de la organización: rápidamente y sin necesidad de la aprobación de los superiores.

 

5. No aprender

La mayoría de los gerentes están acostumbrados al éxito y en un principio dedicaron mucho tiempo a aprender a fin de lograrlo. Por esta razón, precisamente, muchos fueron sacados de las filas de los subalternos y ascendidos a cargos de gerencia. Sin embargo, una vez instalados en sus cargos, muchas veces se contagian de una enfermedad temida –el endurecimiento de las actitudes- y comienzan a exigir que las cosas se hagan únicamente a su manera.

Los gerentes exitosos encuentran las mejores formas de hacer las cosas y de culminar sus metas, y después desarrollan procesos y políticas para institucionalizar esos enfoques eficaces de hacer negocios. Ese método es maravilloso, siempre y cuando que no cambie el entorno empresarial. Sin embargo, cuando éste cambia, si el gerente no cambia –es decir, si no aprende- la organización sufre.

 

Esta situación puede ser especialmente difícil para el gerente que ha alcanzado el éxito procediendo de una determinada manera. El modelo del gerente como una roca inamovible que resiste todas las tormentas ya no es válido. En la actualidad, los gerentes deben estar listos a cambiar su forma de hacer negocios en la medida en que su entorno cambie. Deben aprender, experimentar y ensayar cosas nuevas constantemente. Si no lo hacen, estarán condenados a desaparecer –como le sucedió a ese gran Tyrannosaurus Rex de la película Jurassic Park.

 

6. Resistirse al cambio

Si usted cree que puede frenar el cambio, está muy equivocado. Más le valdría tratar de desviar el curso de un huracán. ¡Buena suerte! Cuanto más pronto reconozca que el mundo –incluso el suyo- ha de cambiar, gústele o no, mejor. Así podrá concentrar sus esfuerzos en tomar medidas que cambien positivamente la vida de su empresa. Esto implica aprender a adaptarse al cambio y utilizarlo en su beneficio en lugar de empeñarse en luchar contra él.

En lugar de reaccionar a los cambios después del hecho cumplido, adelántese activamente a los cambios que se avecinan y formule los planes para enfrentarse antes de que golpeen a su organización. Hacer caso omiso de la necesidad de cambiar no la hace desaparecer.

 

7. No destinar tiempo para los empleados

Para algunos de sus empleados, usted es un recurso. Para otros, es un socio en quien confiar. Otros pueden ver en usted un maestro y mentor, mientras que para otros puede ser un instructor o un padre. Cualquiera que sea la forma como lo vean sus empleados, todos tienen algo en común: necesitan de su tiempo y orientación durante el desarrollo de su vida profesional. Ser gerente es un asunto “humano”, y usted debe destinar tiempo para la gente. Habrá empleados que necesitarán más de su tiempo que otros; en esa medida es importante para usted evaluar y suplir las necesidades de cada uno de sus empleados.

Aunque algunos de sus empleados pueden tener mucha experiencia y necesitar poca supervisión de su parte, otros podrán necesitar atención casi constante cada vez que realizan una tarea o una actividad nueva. Asegúrese de estar disponible siempre que un empleado necesite hablarle. Deje de lado su trabajo por un momento, olvide el teléfono y preste toda su atención al empleado. De esa manera no solamente mostrará a sus empleados que son importantes, sino que escuchará realmente lo que tienen que decir.

 

8. No reconocer los logros de los empleados

En estos días de cambio constante, reducciones de personal y creciente incertidumbre laboral, es más importante que nunca encontrar formas de reconocer el buen trabajo de los empleados. El mayor problema no es que los empleadores no deseen retribuir a sus empleados –la mayoría de los gerentes están de acuerdo en que es importante recompensarlos- sino que muchos gerentes no dedican tiempo a retribuciones.

Aunque las alzas salariales, las bonificaciones y otros adornos se han evaporado en gran medida en muchas organizaciones, son muchas las cosas que se pueden hacer sin invertir demasiado tiempo, esfuerzo o dinero. En realidad, los reconocimientos más eficaces –las notas personales del gerente- no cuestan nada. Nunca deberán estar tan ocupado como para no dedicar uno o dos minutos a reconocer los logros de sus empleados. El resultado será que la moral, el desempeño y la lealtad mejorarán.

 

9. Optar por la solución rápida en lugar de la duradera

A todos los gerentes les encanta resolver problemas y arreglar las partes descompuestas de su organización. El desafío constante de lo nuevo e inesperado atrae a muchas personas hacia la gerencia. Infortunadamente, en su celo de “arreglar” los problemas rápidamente, muchos gerentes olvidan destinar tiempo necesario a buscar soluciones a largo plazo a los problemas de sus organizaciones.

En lugar de diagnosticar el cáncer y realizar una cirugía mayor, muchos gerentes hacen curaciones superficiales. Aunque no es tan divertido como apagar incendios, es necesario ver el sistema en su globalidad y encontrar la causa para poder solucionar realmente los problemas. Una vez identificada la causa es posible desarrollar soluciones verdaderas de efecto duradero. Cualquier otra cosa es apenas un tratamiento sintomático y no resuelve el problema.

 

10. Tomarse las cosas demasiado en serio

Sí, los negocios son cosa seria. Si no lo cree así, basta ver lo que sucede cuando se excede el presupuesto y las finanzas de la compañía quedan en rojo. Es una forma muy rápida de reconocer cuán serio es el asunto. Independientemente de la gravedad de las responsabilidades que pesan sobre los  hombros de los gerentes –y precisamente por esa razón- usted debe conservar su sentido del humor y promover un ambiente ameno tanto para usted como para sus empleados. Invítelos a una rifa en la oficina, una reunión informal en algún restaurante cercano, un almuerzo campestre en su casa. Sorpréndalos con premios especiales por cosas tales como la corbata más rara o la estación de trabajo más creativa. Bromee con ellos. ¡Disfrute!

 

Cuando los gerentes se jubilan, generalmente no son recordados por sus logros con respecto a los presupuestos o la disciplina de sus empleados. Las personas recuerdan a quienes no se tomaron el trabajo demasiado en serio y supieron poner un toque de humor, alegrando así sus días y haciendo el trabajo más tolerable. No sea un ladrillo. Viva cada día como si fuera el último.

LaFamilia.info
21.06.2009

Diversos estudios revelan que las empresas preocupadas por conciliar trabajo-familia, son más productivas, pues sus empleados trabajan con satisfacción, hay sentido de pertenencia, un mejor clima laboral, más disposición y deseo de hacer bien el trabajo.

Pareciera que en algunas organizaciones, los empleados no pudieran tener familia, pues todo su tiempo y concentración mental deben estar dispuestos en las exigencias laborales. Lamentablemente la mayoría de las personas deben aguantarse esta situación, a costa de su felicidad y bienestar de sus familias, pues la remuneración económica está condicionada a la subsistencia.

 

Trabajar con dignidad

En algunas empresas del mundo capitalista actual se exige en un altísimo grado la capacidad de producir sin importar cómo se obtenga. Si nos descuidamos podemos llegar a tener un estilo de vida que impide el desarrollo personal y familiar, una vida agitada y estresada que no ayuda nada a la realización personal.

La necesidad de ser competitivas puede llevar a algunas organizaciones a exigir un ritmo de trabajo y de logros que los trabajadores podrían asemejarse más bien a máquinas productoras, inhibiendo sus emociones y relaciones familiares. El resultado es un ambiente de estrés, desmotivación agotamiento, y deterioro de la calidad de vida.

Por eso surge con mucha fuerza la tendencia a armonizar el trabajo efectivo con los demás componentes de la vida humana. La invitación es lograr el equilibrio entre el desarrollo individual, familiar y laboral del recurso humano.

 

Modelo EFR “Empresa Familiarmente Responsable”

El modelo de EFR busca que las organizaciones sean más “humanas”, con todo lo que este término contempla. Además, reconoce a la familia como un elemento de interés y se preocupa por su felicidad.

La empresa también está llamada a velar por el bienestar emocional de sus trabajadores, -que además vale la pena tener presente que gracias a su trabajo, la empresa es lo que es-, por tanto no debe limitarse a “usarlos” para el beneficio de la empresa, sino que como seres humanos que son, necesitan ser comprendidos y además sería beneficioso proporcionarles una formación para realizarse como persona en todas sus dimensiones (física, emocional, espiritual, social).

 

Qué es y qué no es una EFR

Una EFR no es la que celebra el día de los niños con los hijos de los empleados o hace una fiesta el día de la madre, y ya por eso se dan por bien servidos. Pero una EFR va mucho más allá de esto.

La EFR es aquella que ve al empleado como un “colaborador”, el cual es un ser “social”. Estas dos palabras se ven algo simples, pero su envergadura es vasta. Lo cual requiere un cambio de pensamiento, reaprender algunas cosas y dejar a un lado los paradigmas.

 

Algunas políticas de una EFR

Todo está por crear, pero hasta el momento las políticas más comunes entre las empresas que se han logrado certificar en este tema, han optado por medidas como: horarios flexibles para que sus empleados atiendan sus necesidades familiares; brindar formación personal a sus empleados para que sean mejores personas, esposos y padres; horarios justos y exigencia de su cumplimiento; respeto de los tiempos libres y de descanso; oportunidades de formación; subsidios para el estudio de los hijos; licencias de maternidad y paternidad más amplias; reducir la carga de trabajo extra laboral del empleado; posibilidad de trabajar desde las casas; permisos para emergencias familiares; entre otros.

 

Cultura Trabajo-Familia en Latinoamérica

En Europa y Estados Unidos muchas empresas se han dado cuenta de que fomentar políticas que faciliten la adecuada relación trabajo-familia, mejora el ambiente laboral y trae beneficios que van más allá de lo económico. Éstas crean un entorno donde los empleados se sienten apreciados y tienen la convicción de que aportan en la construcción de un proyecto común. Según caracterizaciones hechas por estudios anteriores, las mejores entidades se distinguen por entender que el logro de altas rentabilidades se basa en la satisfacción de su personal.

Las empresas son cada vez más conscientes de que este equilibrio repercute en el rendimiento y en la productividad. No obstante, el IFREI (Índice de Empresas Familiarmente Responsables) realizado en varios países de Latinoamérica concluye que aunque hay conciencia de que el equilibrio entre trabajo y familia es esencial para el bienestar de los empleados y su capacidad de compromiso con la organización, todavía el desarrollo e implementación de este conocimiento al interior de las mismas es incipiente.

 

ICWF - Centro Internacional Trabajo y Familia (www.iese.edu/es)

LaFamilia.info
21.06.2009

 

Uno de los más grandes desafíos de trabajar y criar a una familia, es tener tiempo y sentirse bien por ambos aspectos. No es fácil hacer juegos malabaristas con tres ocupaciones al mismo tiempo: trabajador(a), esposo(a) y padre/madre.

 

Será necesario trabajar en equipo para que las tareas familiares se lleven a cabo. Este trabajo de equipo podría involucrar a sus niños fácilmente y así podrá compartir más tiempo con ellos. Estas sugerencias le darán ideas para mantener una relación familiar de “alta calidad”:

 

Seleccione tareas de acuerdo a las habilidades de sus niños: Cambie las responsabilidades, pues a nadie le gustará hacer la tarea más desagradable todo el tiempo, pero si todos toman turnos será mucho más fácil para cada miembro de la familia.

 

Comparta tiempo de alta calidad: El uso de algunos valiosos minutos, junto a su familia, es difícil de conseguir cuando se tienen programas de actividades muy rígidos. Estas horas o minutos compartidos deben ser en los que le brindamos la atención que merecen nuestros niños y/o familia. El autor Kay Kuzma en su libro titulado "Prime Time Parenting" nos invita a tomar ventaja del tiempo que compartimos como familia. Venir del trabajo o de la escuela al final del día puede ser cambiado de "una noche de quehaceres domésticos rutinaria" a "una noche que empiece con un saludo cariñoso" y que continúe con terminar las tareas escolares o domésticas.

 

Piense en su familia: Inclusive si ellos no están cerca en ese momento, hágaselos saber al final del día. Saber que alguien piensa en nosotros nos hace sentir queridos e importantes. Tómese el tiempo para acercarse a esa persona en la que usted estaba pensando.

 

Hable con su familia por teléfono durante el día: Llámeles a la hora de su descanso o del almuerzo y hágales saber que usted piensa en ellos.

 

Comparta la cena: Converse con su familia a la hora de la cena y mantenga contacto con la vista mientras habla con ellos.

 

Contacto Físico: Mantenga contacto físico con su familia. Un beso en la frente, un golpecito en la espalda o un abrazo les hace saber que son importantes para usted.

Piense bien sobre las expectativas y actitudes, y en cuanto a las tareas que se necesitan llevar a cabo. No mida cuánto vale usted como persona en términos de cuántas tareas puede efectuar. Haga de esas horas, minutos o segundos compartidos con su familia un momento extra especial.

 

 

Fuente: Aciprensa

LaFamilia.info
21.06.2009
 

La creatividad es una de las capacidades que más se requieren en el mundo laboral, pues permite resolver problemas con mayor facilidad, además posibilita la evolución y el desarrollo de ideas que significan mejoras para la organización. Las siguientes son algunas actitudes que favorecen el pensamiento creativo.

 

  1. Tenga objetivos. Se requiere una motivación fuerte para llegar a innovar.
  2. Sea positivo. La actitud optimista permite mantener la convicción de que las mejoras son posibles.
  3. Busque información. Es imposible obtener algo de la nada. Sólo se pueden transformar materias primas existentes.
  4. Concéntrese. La generación de nuevas ideas requiere la dedicación máxima, sin distractores.
  5. Imagine. Permítase representaciones mentales inusuales y tolere la ambigüedad inicial.
  6. Genere muchas ideas. Acepte inicialmente todas las ideas que le surjan, sin limitarlas. Evaluará después de tenerlas.
  7. Cambie de enfoque. Si mira desde el mismo ángulo llegará a las mismas respuestas. Divida y reorganice.
  8. Explore opciones. Considere un número abundante de caminos posibles antes de elegir la respuesta “correcta”.
  9. Haga gráficas. Su cerebro puede estar conectado a sus dedos o a su lengua: dibuje o hable.
  10. Atrape las ideas. Las ideas pueden llegar sin anunciarse. Regístrelas inmediatamente. Puede olvidarlas.
  11. Persevere. Para lograr resultados debe trabajar con energía y constancia.
  12. Relájese. Descanse si se siente fatigado, juegue, duerma. Su subconsciente seguirá buscando.
  13. Practique. Descansado, retorne y utilice los mejores logros como puntos de partida para otras ideas.
  14. Ensaye. Experimente. Someta a prueba o lleve a la práctica los productos más selectos.
  15. Libérese. Acabe con unos cuantos mitos. Haga las cosas a su manera. Todos somos diferentes.
  16. Arriésguese. Continúe con nuevos desarrollos. Un gran éxito suele arruinar a una persona creativa.
  17. Ame la vida. Entusiásmese por la gran fuente de inspiración.
LaFamilia.info
21.06.2009
 

 

Cada día el mundo de los negocios exige ejecutivos más competentes e íntegros, que además de sus capacidades laborales, demuestren calidad humana que propicie un ambiente de cordialidad y por ende de productividad. ¿Cuáles son esas cinco reglas?

 

1. Evitar la escucha selectiva

 

Una sola persona no puede llevar a una empresa al éxito con base solamente en su propio esfuerzo. Y sin embargo son muchos los que tratan de hacer precisamente eso.

 

Ahí es donde surge aquel problema de oír solamente lo que queremos oír, en lugar de buscar las opiniones, el consejo y la ayuda de los demás. Este tipo de ejecutivo forma de antemano su propio concepto y toma sus propias decisiones, en su trato con los asociados y los colaboradores, busca solamente la justificación de las decisiones tomadas de los conceptos formados. Las opiniones que lo contrarían, pasan desapercibidas, o son objeto de rechazo, puesto que se oponen a un criterio ya formado y a decisiones ya tomadas.

 

La transmisión efectiva de las ideas exige un clima propicio. Son muchos los ejecutivos que no escuchan con atención cuando entran en comunicación con sus colaboradores. Permiten la interrupción de llamadas telefónicas, visitantes, etc. Todos estos son enemigos de las buenas comunicaciones, interrumpen y distraen.

 

2. Propiciar un ambiente acogedor

 

El clima acogedor es aquel en el que colaboradores y jefes pueden hablar con libertad. La franqueza, la honradez en la expresión de las opiniones, y la claridad directa de los objetivos, son las palabras claves en este caso. Estas son características y condiciones que el ejecutivo debe tratar e inspirar a través de su propio comportamiento y debe lograr en el equipo que acompaña.

 

Una medida de lo acogedora que sea la situación surge de la cantidad e intensidad de crítica que el ejecutivo permitirá al colaborador. La capacidad para aceptar una crítica constructiva es esencial. Siempre y cuando, naturalmente, que la crítica sea para mejorar y ceñida a las normas del respeto y la corrección.

 

3. Reconocer a la persona como el valor activo más importante

 

Se trata de saber y reconocer que las personas son el valor activo más importante en cualquiera organización. Que las personas tienen cerebro y que estos cerebros son el elemento más productivo; que la tarea y el objetivo más importante del ejecutivo consisten en lograr una atmósfera en la cual estos cerebros trabajan en forma creativa y productiva.

 

Las máquinas solas de por sí nunca logran el éxito de una empresa. El aporte de las personas, sus sensaciones e ideas, los impulsos individuales de cada cual, las manifestaciones de ansiedad o de inseguridad y las hostilidades de los grupos son de una importancia crítica.

 

4. Lograr el máximo de participación

 

Las actitudes de las personas dependen de sus sensibilidades y sus emociones: mucho más que de los procesos puramente racionales. La actitud es el obstáculo más grande a la aceptación de las innovaciones. El estado de aceptabilidad y conformidad es esencial para lograr la cooperación y la armonía.

 

5. Ser sincero en las comunicaciones

Muchos ejecutivos consideran que cumplen su deber de comunicarse si se valen de los medios convencionales; tales como notificaciones formales, publicación de revistas y periódicos, boletines de la empresa, discursos, sistemas de sugerencias, etc.

 

Estos son los medios para lograr un fin, pero no son el fin en sí. Es aquí donde muchos gerentes fracasan cuando tratan de hacer llegar sus ideas a los trabajadores, cosa indispensable si hemos de lograr los objetivos a través de las personas.

 

La necesidad que existe de llegar a las sensaciones íntimas de las personas tiene mucha más importancia que la que se le suele atribuir. Existe por lo menos un motivo práctico que demuestra este principio. Las sensaciones, y las sensibilidades si no encuentran escape, pueden acumularse y convertirse en presiones peligrosas. Estas toman la forma de sensaciones de ansiedad, de inseguridad, de frustración, de hostilidad, fuerzas que una vez creadas en la moral y la eficiencia, producen inquietud laboral.

 

Existen medios de comunicación informales, así como formales, y éstos deben utilizarse y estimularse. La puerta de la oficina del ejecutivo debe encontrarse abierta y debe tener acogida a los colaboradores de todas las áreas cuando tienen una idea o un problema. Esto logra contactos personales que enriquecen las relaciones humanas.

 

Fuente: Corporación Financiera Popular S.A.

LaFamilia.info
21.06.2009

La empresa consultora McKinsey entrevistó a 6.900 altos ejecutivos y jóvenes administradores de 56 empresas del mundo, en la búsqueda de detectar los secretos para atraer a personas talentosas.

Estas son las recomendaciones que concluyen el estudio.

 

1. Introduzca el concepto de talento en todos los niveles de la organización.

Empiece por la gerencia. Concepto de talento es la firme convicción de que tener personal de alto calibre en las posiciones de mayor generación de valor sumado a una plataforma de trabajo firme, son factores críticos para alcanzar las aspiraciones de la compañía. Este concepto se fortalece con la confianza que inspira tener un grupo talentoso en todos los niveles de la organización. Un proceso de reflexión exigente e imparcial es esencial para identificar desempeños altos y bajos, fortalezas y debilidades de los individuos e identificar acciones específicas para enfrentar asuntos que estén por debajo del desempeño esperado.

 

2. Cree propuestas de valor extremas (PVE).

Unas propuestas de valor que incentiven a aquellos empleados que cumplan con las aspiraciones que se tienen sobre el tipo de gente útil y valiosa para la organización. El PVE es la más convincente razón por la cual una persona talentosa querrá trabajar para su organización. Desarrollados en el extremo, un PVE le permitirá a su compañía capturar más de lo que le corresponde de talentos. Usted sabrá que tiene los cuatro elementos del PVE correctos cuando encuentre en ellos lo siguiente:

Gran compañía. La compañía se interesa sinceramente en su gente y la gente a su vez se interesa verdaderamente en la compañía. La confianza y comunicación abierta son el medio de cada interacción. Cada persona tiene como motivación la misión y las aspiraciones de la empresa. Produce un enorme orgullo hacer parte de la construcción del éxito de la compañía y en tener un papel particular en esta.

Grandes líderes. Los grandes líderes tratan a las personas con confianza y respeto; honran la inteligencia de todos los que contribuyen a la institución. Se ingenian la manera de encontrar el punto de equilibrio entre darles la independencia a las personas para que alcancen grandes logros y proveer gruías, a veces hasta instrucciones, para ayudarles a hacerlo. Los grandes líderes desarrollan capacidades para alcanzar resultados, conscientes de que hacen esto dando la libertad necesaria al talento y a la ética de trabajo de su gente. Ellos conocen su gente y entienden sus sueños.

Gran trabajo. La gente tiene que estar a gusto con lo que hace y con quien trabaja, eso es así de simple. Un gran trabajo es demandante y lleno de un contenido que el individuo encuentra tan interesante como importante. Uno de los factores más influyentes de sentirse bien en el trabajo es el resultado de ser valorado por los talentos específicos de la persona.

Remuneración atractiva. Hoy, el dinero compra casa y mercado, pero además representa reconocimiento y equidad. Las personas talentosas esperan que sus contribuciones sean reconocidas y su remuneración refleje el impacto que tiene su participación en la organización.

 

3. Construya una cultura de alto desempeño.

Esta cultura deberá combinar una ética de desempeño con un ambiente abierto y de confianza; la cultura de la compañía es un elemento crítico de los PVE. Uno de los hallazgos de esta investigación es que la combinación de ética de alto desempeño, aquel deseo eterno de ser mejor y ganarle a la competencia, junto con un ambiente abierto y de confianza, logra la mayor satisfacción con la cultura. La ética de desempeño, que algunos mal interpretan como estilo gerencial etéreo, poco práctico, no sólo logra la satisfacción de la cultura, también conduce al desempeño financiero.

 

4. Contrate grandes talentos continuamente.

Las compañías más agresivas y arriesgadas están siempre al acecho de talento. Tienen un agudo sentido de qué clase de persona están buscando, y hacen su búsqueda de nuevas maneras y en nuevos lugares. Traen talentos a todos los niveles de la organización, incluso a los de alta dirección, sin necesidad de que ya tengan una carrera hecha dentro de la empresa.

 

5. Desarrolle su gente a su máximo potencial

Todas las compañías dejan una gran cantidad de potencial humano desaprovechado porque su gente no está desarrollada de la manera adecuada. Posiciones concebidas para dar lo máximo efectivamente, junto con “retroalimentación” informal, entrenamiento y consejo, son poderosas herramientas de desarrollo.

 

6. Haga espacio para que el talento crezca

Las compañías incurren en grandes costos cuando no reaccionan ante la influencia negativa de los que están por debajo del desempeño. Estos últimos no son capaces de atraer talento, no desarrollan a sus subordinados, bloquean las oportunidades para quienes los rodean, acaban con la moral del grupo que lideran y en consecuencia hacen que los de mejor desempeño, se desvinculen de la compañía. El obstáculo más grande para la acción es la naturaleza humana.

Mover a quienes se encuentren por debajo del desempeño, bien sea para otro puesto, o para sacarlos de la compañía, puede ser una tarea difícil y engorrosa, pero es una responsabilidad y obligación de los líderes para proteger e incentivar el talento en toda la organización.

 

7. Concéntrese en retener a los de alto desempeño.

Las compañías deben verdaderamente cumplir sus promesas de Propuestas de valor extremas (PVE) si esperan mantener a las personas talentosas. Más allá de los PVE, las compañías deben demostrar que valoran y aprecian a sus colaboradores. Ayudar a las personas de alto potencial a sentirse conectadas y vitales en el futuro del negocio puede ser una poderosa táctica de retención. ¡Permítales saber que los necesitan!

LaFamilia.info
21.06.2009
 

 

Los tipos de autoridad siempre han sido y serán un tema bastante debatido, todo radica en el “poder” y su capacidad de manejarlo. De cada uno depende que esa facultad sea usada de manera positiva o negativa.

 

Es inadmisible que una persona menosprecie a otra por el sólo hecho de ocupar un cargo más alto según una jerarquía. Todos somos iguales y nadie es “más” que nadie, pues los cargos laborales no le otorgan a la persona el permiso de menospreciar al otro.

 

Así que será mejor optar por ser líder que jefe, ya que la autoridad se gana con respeto, no con amenazas ni con miedos.

 

Veamos las principales diferencias entre el jefe y el líder propuestas por Miguel Ángel Cornejo:

 

  • • Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Líder un privilegio de servicio. El Jefe ordena: Aquí mando yo, el Líder: Aquí sirvo yo. El Jefe empuja al grupo y el Líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.

  • • El Jefe existe por la autoridad, el Líder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Líder con ejemplos entrañables.

  • • El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda. El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, fortalece al grupo.

  • • El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción. El Líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al caído.

  • • El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece. El Líder da el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar.

  • • El Jefe hace del trabajo una carga, el Líder un privilegio. Los que tienen un Líder, pueden cansarse mas no fastidiarse, porque el Líder transmite la alegría de vivir y de trabajar.

  • • El Jefe sabe cómo se hacen las cosas, el Líder enseña cómo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia.

  • • El Jefe maneja a la gente, el Líder la prepara. El Jefe masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas. El Líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

  • • El Jefe dice, “vaya”, el Líder “vayamos”. El Líder promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.

  • • El Jefe llega a tiempo, el Líder llega adelantado. Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores, el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.

  • • El líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una misión que le permita la trascendencia y realización. Le da significado a la vida de sus seguidores, un porqué vivir... Es un arquitecto humano.